Compartimos esta reflexión de nuestra directora ejecutiva, Mg. Marcela de al Fuente, acerca de la gestión en instituciones educativas.
“Ningún marco agota la temática, solo ofrece elementos para problematizar, identificar dimensiones de análisis y sobre todo proyectarnos enriquecidos en la diaria”
La gestión en los Centros Educativos abarca múltiples dimensiones y facetas, las cuales responden al abanico de acciones que debe propiciar para cumplir el objetivo de la organización: Fortalecer la propuesta de Enseñanza para generar aprendizajes relevantes y significativos. Desde estas consideraciones de abordajes múltiples de la temática de gestión, este escrito toma como punto de partida algunos conceptos sobre estrategias que otorgan autoridad a los trabajadores para un necesario empoderamiento estructural y psicológico de los mismos.
Gestión y cambio de paradigma
Comenzamos quizás por una de las tácticas más debatidas y puesta en acción que parte del cambio de paradigma tradicional de gestión basado en una estructura jerárquica y de control, a uno más horizontal como proveedor de recursos, información y apoyo como estrategia de empoderamiento. Esta labor radica fundamentalmente, en la democratización de la información y distribución del poder en la toma de decisiones; lo cual tiene su correlato con la responsabilidad de cada uno en la concreción de los resultados. La demanda de prácticas participativas en las decisiones en cuanto modalidad, estructura y contenido no puede estar por fuera de considerar las responsabilidades sobre las consecuencias que desencadenan.
En Educación y en particular en el Colegio Madre Teresa, la corresponsabilidad del equipo en las metas de aprendizaje de las y los estudiantes tracciona la reflexión, planificación, evaluación y retroalimentación de la práctica. Desde este lugar de trabajo con otros profesionales intervinientes y corresponsables de los resultados, la propuesta de empoderamiento de cada profesional desde el cambio de paradigma, comprende la necesidad de escuchar la palabra de cada actor institucional y la ponderación de las opiniones en función de la marcha del todo y de los aprendizajes proyectados para la persona y el conjunto.
Para esto, requerimos fomentar canales de comunicación claros y definidos, que convivan con una dinámica de atender imprevistos de manera proactiva y a la vez que propicien respuestas siempre fundadas. La jerarquización de las decisiones y/o disposiciones sin criterios explícitos (en oposición a gestiones más horizontales) instalan actos arbitrarios que provocan incomprensión, y en consecuencia la no identificación de los profesores con la propuesta y con la cultura organizativa. Esta práctica de asumir ideas por fuera de parámetros objetivos, compartidos y comunicados puede ser una acción que se efectiviza en muchos casos a partir de la gestión directiva o también por parte del equipo, desde su interés de integrar sus sugerencias como aporte sin atender la construcción conjunta de la propuesta.
Este es un aspecto a considerar, ya que en ocasiones se cuestiona (y con razón) la jerarquización de las decisiones desde la gestión directiva, pero puede suceder que la misma se propicie (en definitiva se permita) desde otros espacios a partir de planteos auténticos y positivos pero sin reparar en la prevalencia de un proyecto que actúa con la participación de todos. Este es un principio indispensable para la generación de aprendizajes y el desarrollo integral de estudiantes, docentes, directivos e institución: consolidar una propuesta educativa compartida con evidencias y principios que la sustenten, alejadas de ideas individuales “maravillosas” que generan posibilidades solo si se ponen en función de la riqueza del equipo y definen las metas, el cómo y su modo de evaluación.
Ahora bien, en función de sumar elementos teóricos para continuar profundizando sobre la gestión en las instituciones educativas, señalamos a Hotstede G. (1990) quién menciona dos dimensiones que hacen a la cultura organizacional y que aportan elementos de reflexión: la distancia jerárquica y el colectivismo frente al individualismo. Aspectos intrínsecamente relacionados con el cambio de paradigma y la construcción de “significados compartidos” que anidan en la construcción de las propuestas educativas e instalan una cultura organizacional con implicancia de cada uno con la tarea y en consecuencia fortalece el foco institucional de promover saberes significativos.
Profesionales empoderados
En este sentido, siempre con la idea de aportar elementos para la gestión de profesionales con empoderamiento estructural y psicológico, retomamos principios y abordajes propios de la tarea docente y que no pueden estar por fuera del análisis desde la perspectiva educativa, metodológica y didáctica utilizadas en sus intervenciones.
Las y los maestros/as y profesores/as conocemos que ningún niño, niña o joven está en condiciones de aprender y desplegar todo su potencial sino encuentra en su persona posibilidades, valor en sí mismo, identifica cualidades, falencias y mecanismos de apropiación de alternativas cognitivas, vinculares y/o individuales para sobrellevar las situaciones y superarse. En definitiva, demanda conocer su persona –en la infancia y adolescencia de acuerdo a su etapa evolutiva- para poder ser parte de su recorrido, es decir, en los términos de Zimmerman (2000) tener influencia en su proceso y en los resultados.
La misma lógica la planteamos como estrategia de empoderamiento con el equipo de docente y no docente; entendiendo que a partir de un lugar de valor al trabajador y reconocimiento de su persona como tal, requerimos trayectos de discernimiento individual y de acceso a la introspección, a la información y al saber, con el fin de que “ganen control sobre sus vidas” (Rappaport, 1984) y como parte de ellas sobre sus trabajos. Este camino de fortalecimiento de cada integrante desde lo que es, tiene y puede, constituye una premisa a prevalecer y trabajar desde la gestión. Zimmerman (2020) en este sentido, hace referencia al “empoderamiento” como un constructor multinivel: individual, organizacional y comunitario; además que entiende cada nivel cómo proceso (mecanismo por medio del cual se gana influencia sobre la vida) y como resultado (consecuencia del proceso). Con lo cual, toda organización requiere de cada persona en su integralidad para avanzar a las metas establecidas, y cuando un individuo se siente empoderado en término de competencia, autodeterminación, impacto y significado tendrá como resultado una mayor motivación con su vida y la tarea, retroalimentando la dinámica organizacional y comunitaria.
Además, podríamos decir que en ámbitos educativos se hace más evidente el abordaje de estrategias para el empoderamiento y motivación intrínseca; ya que la misma tarea “de educadores” no está ajena a nosotros. Nos atraviesa en aspectos que hacen “al ser y al hacer”, a diferencia de otras actividades laborales que no necesariamente tienen vinculación directa con la realización y bienestar del otro. En nuestro caso, la específica acción docente nos interpela, lo que demanda que la gestión aborde a los miembros y al equipo desde un lugar de cuidado, desarrollo e incremento de las funciones de empoderamiento.
Un proyecto compartido genera las condiciones
Con esta mirada, a los que agenciamos instituciones escolares, también nos puede nutrir el modelo de empoderamiento que propone Wilson T. (2004), vinculado a la cercanía, a la comunicación y al desarrollo de liderazgos de todos los actores y niveles a partir de la gestión de un liderazgo distribuido que aliente y construya un proceso de mejora continua en torno a un proyecto que busca el desarrollo de todos. Un proyecto compartido funda bases para la identificación con la organización, sus objetivos y en definitiva aumenta el rendimiento y la gratificación personal.
La promoción de liderazgos distribuidos con foco en un objetivo común, constituye una posibilidad desde un lugar de movimiento y escucha, donde es clave entender y propiciar el desarrollo profesional individual y del equipo docente en general. Estas metas pueden instrumentarse con posibilidades de formación externa como así también construyendo una comunidad de aprendizaje institucional, donde todos desde lugares cercanos, sin considerar las jerarquías/roles, seamos educadores y aprendices, con desafíos cognitivos que permitan logros institucionales y personales, con un trabajo participativo en la toma de decisiones en relación al proceso, al modo de ejecutar la tarea y poder dar cuenta de lo implementado, con especial función del gestor o del equipo gestor en hacer brillar en cada uno su talento y cultivar de esta manera la implicancia de cada actor escolar en la propuesta, lo que influirá sobre los resultados en el plano personal, grupal y organizacional.
En un proceso de gestión basado en la participación de todos es clave fomentar que los equipos interdisciplinares acuerden objetivos y determinen la manera de conseguirlos, ajustándose a los procedimientos establecidos y estándares de calidad, abandonando al docente solitario en su acción educativa. Cabe recordar, que esta perspectiva de gestión requiere la puesta en valor del aprendizaje pleno del estudiantado que hace referencia Perkins D. (2010), el cual como dijimos tracciona el resto de las decisiones. Por lo tanto, la visualización de los aprendizajes o no aprendizajes ofrece el marco de actuación y el involucramiento de todos dentro de una proyección compartida a corto y largo plazo y resulta efectivo no solo a nivel de aprendizajes sino también en lo que hace a la identificación social de los profesores con la organización y realización individual. Permite que las personas crean en la propuesta porque son parte y de esta manera adhieran a una cultura organizacional que demanda su participación porque los considera valiosos.
La evaluación en el marco de un proceso formativo nos hace más libres
Esta tarea, implica una perspectiva específica sobre evaluación y planificación del desarrollo profesional de los integrantes o de las áreas, que permita la ponderación de la progresión del trabajador y su crecimiento como persona y profesional.
En lo que hace a la evaluación, la estrategia radica en poner en valor la tarea. Sino miramos, recreamos y retroalimentamos las acciones dentro de un proceso formativo, la misma pierde trascendencia y no sólo la intervención en sí misma, sino también la persona que la ejecuta. La evaluación está vinculada a una de las teorías sobre motivación laboral que focaliza en las características del trabajo donde menciona la necesidad de abordar: variedad, integralidad, sentido, autonomía y feedback (Hackman J. Oldham G. 1980). Este último (feedback) integra la retroalimentación que se da en relación a la tarea realizada y establece un proceso de diálogo donde comunicamos los resultados de la evaluación (Anijovich R. & Cappellitti G. 2017). En este sentido, pensar la evaluación/feedback como estrategia empoderante (como medio de aprendizaje y no como evaluación punitiva), forja fuertemente el empoderamiento del trabajador, principalmente porque permite el acceso al conocimiento, y este entendido en forma integral, propicia libertad.
Los procesos educativos, entre ellos las situaciones de evaluación/feedback nos hacen más libres, ya que nos brindan información para conocernos, cambiar y proyectar mejoras. Son instancias claves que repercuten también en los otros aspectos que menciona la teoría sobre motivación laboral (Hackman J. & Oldham G. 1980), cuando señala que el conocimiento propicia autonomía, da significado e integralidad a la acción y ofrece recursos para facilitar la variedad en el trabajo.
Por otra parte, es importante mencionar que la relación no es lineal, en el sentido de que al abordar como gestores las características y conocimientos del trabajo no produce directamente la motivación, pero sí van a responder mejor para su persona y para el trabajo, aquellos profesionales con más instancias de retroalimentación, formación y deseos de desarrollo.
La gestión nos desafía a encontrar aspectos de fortalecimiento de los recursos humanos y claro está que la obtención de mayores grados de desarrollo en docencia e investigación por medio de esta estrategia de evaluación formativa, suma gratificaciones complementarias a la labor como trabajadores/as y en cierto punto compensan falencias del sistema. Sin duda, la gestión educativa representa un reto en cuanto generar propuestas que integren contención y aprendizaje para todo el grupo humano, lo cual será posible desde estos parámetros mencionados (y otros) con el involucramiento de todo el sistema educativo y en nuestro caso a partir de la institución escolar, como lugar privilegiado de abordaje del aprendizaje y de la conformación de equipos empoderados enmarcados en la tarea de enseñar y aprender.
En 1950 fundó la Orden de las Misioneras de la Caridad con la misión de cuidar a «los hambrientos, los desnudos, los que no tienen hogar, los lisiados, los ciegos, los leprosos, toda esa gente que se siente inútil, no amada, o desprotegida por la sociedad, gente que se ha convertido en una carga para la sociedad y que son rechazados por todos». 
